在公關行業，“意外”“危機”是逃不過的公關劫。在一年一度的品牌“危機日”3·15臨近之際，我們不僅總結了幾個成功的危機公關案例，也從那些失敗的危機公關案例中得出了一些經驗教訓，以供后者參考。
豐田“剎車門”危機公關
真誠擔責，補全機制
2009年8月，一輛雷克薩斯汽車在美國加利福尼亞州圣地亞哥附近的高速公路上行駛時加速踏板被卡住，之后這輛雷克薩斯車毀人亡。這場車禍奪去了高速公路巡警馬克˙塞勒及其妻子、女兒、妻弟共四條生命。
在社會的一片指責聲中，2009年11月起，豐田在全球發起了史上最大規模的汽車召回行動，因各種潛在質量缺陷而召回的汽車總數多達900多萬輛，總裁進行全球“巡回道歉”。
豐田公司負責質量保證的副社長佐佐木真表示豐田將不惜代價從海外大規模召回問題車輛，公司態度明確：“社長要我們把顧客放在第一位，我們做出這一決定時并沒有考慮費用問題。”
事故后，豐田還成立了全球品質特別委員會，由豐田社長豐田章男出任委員長，各本部的本部長和各地區的品質管理首席執行官組成委員會。各地區的品質管理首席執行官將直接聽取顧客的意見，并反饋到開發、采購、生產技術等所有業務流程中。
豐田這一危機事件，當時有媒體估計，召回和停售將使豐田付出約10億美元的代價，加上受經濟危機的打擊，豐田2008財年的凈虧損達到4369億日元，約合44.9億美元，創下了1930年以來71年間豐田首個也是最大的年度虧損。
對于豐田而言，在品牌面前還是選擇放棄利益，這一舉動也重拾了用戶信心。
海底撈勾兌危機
承認錯誤，勇于擔責
2011年8月22日一篇報道《記者臥底"海底撈"·揭秘》，直指骨湯勾兌、產品不承重、偷吃等問題，引起社會軒然大波。
當天下午，海底撈官網及官方微博發出《關于媒體報道事件的說明》，語氣誠懇，承認勾兌事實及其他存在的問題，感謝媒體監督，并對勾兌問題進行客觀澄清。
隨后，海底撈官網及官方微博發出《海底撈關于食品添加劑公示備案情況的通報》，語氣更加誠懇。
第二天中午，海底撈官網及官方微博發出《海底撈就顧客和媒體等各界關心問題的說明》就勾兌問題及員工采訪問題進行重點解釋。當晚海底撈掌門人張勇發表一篇人情味十足的微博：
“菜品不稱重偷吃等根源在流程落實不到位，我還要難過地告訴大家我從未真正杜絕這些現象。責任在管理不在青島店，我不會因此次危機發生后追查責任，我已派心理輔導師到青島以防該店員工壓力太大。對飲料和白味湯底的合法性我給予充分保證，雖不敢承諾每一個單元的農產品都先檢驗再上桌但責任一定該我承擔。”
勇于認錯，沒有推責，張勇的擔當讓海底撈的這次危機得以快速化解。
去年8月，海底撈再一次爆發了食品安全事件，海底撈因為妥善的危機處理方式，又一次為品牌挽回了不少用戶。
隨后還公布一系列整改措施的具體負責人的職位、姓名甚至聯系電話。
解除危機的方式有千千萬，首先要承認錯誤，表明態度。
對于品牌而言，危機不僅具有意外性、破壞性還有緊迫性的特點。尤其在信息傳遞越來越快的當下，及時控制，越早解決越能挽回更多的損失。
危機公關5S原則眾所周知，但鮮少人能做到。比如“承擔責任原則”無論誰是誰非，不要企圖推卸責任 ，但在危機面前，逃避自我，推諉的案例并不少見。即便是“真誠溝通”這條原則也大多被品牌無關痛癢的官方言辭代替了。
如今面對危機，很多品牌開始使用“權威證實原則”，品牌在盡力利用主管部門、獨立的專家或機構的支持去化解危機。
危機公關是品牌面對危機所采取的一系列自救行為，為的是取得公眾的諒解，恢復自我形象。
有些事不能做，有些事必須做。危機公關有兩件事千萬不能做，首先是和用戶對懟。事件出來后，任何的解釋都會被當成強詞奪理，態度不端，事實也會被理解為歪理。這個時候的硬碰硬還會讓用戶抓住更多的把柄，把事件鬧大。之后的處理成本還會提高，因為除了事件本身，還要解釋態度及后續的情況。
除此之外，公司還要留意高層的言論。言辭激烈甚至嗆聲的高層往往會加深品牌的危機。
而那些成功的危機公關案例都有共同的特點，主動認錯，態度誠懇，并付諸實際行動。
主動承認錯誤比解釋更加有效，主動放低身段比高高在上更加有效，在危機事件的處理上，如果態度過關，即使策略有失妥當也會挽回損失，而態度不好，再好的策略也無濟于事。
另外，在危機面前，品牌要盡可能的把事件的所有信息公開化，例如產品的制作過程，為何會出現危機事件這樣的問題等等，信息越透明，消費者越能減少猜疑。遮遮掩掩只會加深消費者的不安全心理，不利于危機的化解。
最后，也是最重要的一點是，把用戶真真切切的放在心上，這是危機公關的核心。
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